世界顶级主题公园抢滩中国内地

　　迪斯尼来了，未来世界也来了，世界顶级主题公园纷纷抢滩中国内地。

　　国际大牌主题公园进驻国内市场十几年来进展缓慢，但近几个月关于迪斯尼和未来世界在中国的落户问题重起风云，如今这两家主题公园巨头的到来已经尘埃落定。市场有限，分出去一杯羹，自己手中的份额就会明显减少，国内主题公园战场硝烟味一日浓过一日，一场恶战在所难免。

　　从上世纪80年代末在我国兴起的主题公园热经历了3个时期，先是以锦绣中华和世界公园为代表的开路先锋让主题公园在国内家喻户晓；几年的火爆紧接着是一段时间的沉寂，再度打开局面的则是以深圳华侨城(企业专区,旗下楼盘)集团欢乐谷项目为首的大型互动参与式主题公园，其与商业和地产的结合为主题公园的发展打开了新的思路；随着近两年国际品牌主题公园入驻国内的呼声越来越高，国产主题公园在思考的同时也重新迈开了兴建的步伐。

　　第一阶段(上世纪80年代末-90年代末)

　　锦绣中华与世界公园

　　微缩景观1年半收回1.1亿元投资

　　1989年11月锦绣中华主题公园开业，“中国主题公园之父”马志民受到荷兰“马都洛丹”小人国的启示，把中国的名山大川和人文古迹以微缩模型的形式集中展示在“锦绣中华”主题公园内。这不仅让一个毫无旅游资源的深圳小渔村一跃成为全国最具吸引力的旅游城市，也成为我国第一个真正意义上的大型主题公园。

　　1990年，锦绣中华的纯利润达到5600万元，接待游客超300万人次。 以其收入滚动开发的民俗村于1991年10月开业，再掀热潮，1年半后收回了1.1亿元的投资。

　　“锦绣中华”取得的巨大成功，使全国各地的各类主题公园如雨后春笋般涌现。遗憾的是，由于经营管理不善，成本控制不严，摊子铺得太大，国内主题公园缺乏亮点、重游率低，欲振乏力。

　　世界公园成时代弃婴

　　上世纪90年代建成后曾火爆一时的世界公园，同样也面临着这样的困境。北京环球城国际马戏表演有限公司董事长张敏杰认为，世界公园不景气是必然的，上个世纪90年代，国家和人民并不富裕，难得出国一次，能在世界公园看到缩微的世界各国实物，确实相当具有吸引力，但现在，谁想出国基本都能成行，世界公园的吸引力自然大不如前了。

　　在总结失败成因时，不少业内人士、专家都指出，重复建设和主题雷同，在先天上已为主题公园的倒闭埋下了伏笔。

　　另一方面，落败的主题公园往往把火力往公园本身攻，而没有玩具、动漫影视产业的辅助。因此，不少主题公园的火爆年限很难超过3年，一旦投资回报跟不上，就很难吸引投资者做出后续投资的决定。没有资金的支持，设施又越来越缺乏新意，客流量逐渐下挫，最终导致东方乐园、世界大观的投资链条断裂。

　　“我们没钱！”这是一句国内七成主题公园共同喊出的心声。诚然，依托高科技实施环境、项目、设施的创新，都需要大投入。但国内大多数主题公园经营亏损，不仅无力为创新、更新再投入，甚至没钱进行日常维护、保养，许多主题公园倒闭大都倒在没钱上。相比迪斯尼和其他国外主题公园，国内的主题公园赖以生存的只有门票收入，除此就难有第二盈利模式。项目单调、设施老化，再低价的门票也吸引不了客流。

　　“中国不缺客源，缺的是优质的经营者和文化品牌。”广东金融学院工商管理系教授刘伟说道，“中国的主题公园并非山穷水尽，而是刚刚起步，‘差异化’是国内新一轮主题公园投资制胜的法宝”。

　　靠门票收入无法维系运营

　　根据相关数字，国内一家大型的主题公园建设投入通常需要十多亿元至几十亿元，假如生意尚可，年入园人数约100万-200多万人次，若算人均票价在100元左右(实际上大多数国内主题公园门票价格都在几十元)，每年最多也就2亿元左右营收。

　　“本土不少园区内餐饮、商品销售额非常小，几乎没有特色旅游产品，所以都纯粹靠门票维持，因此要收回投资，起码5年以上，目前拿地成本越来越高，投资回收期也越来越长，很多支撑不住的就只好退出市场。”长期从事主题公园经营和研究的酷贝拉欢乐城管理有限公司上海办事处经理龙海彧分析。

　　而迪斯尼却不是以门票收入为主要来源，衍生消费品的收入才是其得以“称王”的根本，据统计，迪斯尼的酒店、餐饮和纪念品销售收入已占该集团总体收入的至少60%以上，门票收入仅占其收入的20%-30%。

　　“依靠文化来赚衍生品的钱需要具备不俗的品牌价值，迪斯尼可以做到，但国内很多主题公园本身就缺乏文化内涵，没有这个基础，根本谈不上开发衍生品。且开发衍生品也需要巨大成本，迪斯尼具有从内容制作、零售品开发到主题公园经营等专业产业链运作团队，本土很多主题公园不具备这样的实力。”广州大学旅游学院院长肖星一针见血地指出。

　　世界上成功的主题公园主要盈利点是娱乐、餐饮、住宿等设施项目，门票收入只作为日常维护费用。主题公园的收入结构中，门票收入只占总收入的20%-30%，其他经营收入占大头，主要靠不断提升品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品获得二次盈利，又由于旅游纪念品的发售进一步扩大品牌的影响力，这一盈利模式具备一种顽强的生命力。因此重新规划盈利模式才能成功转型并获得出路。

　　第二阶段(1998年至今)

　　欢乐谷与宋城

　　连锁布局打造大主题公园概念

　　作为本土主题公园第二个发展阶段领头羊的欢乐谷，已颇具打造衍生产品和文化内涵的意识，其花费重金聘请韩国专业设计师制作了“欢欢”、“乐乐”两种蚂蚁吉祥物，并专门结合各类园内节日开发服装、日用品、首饰、旅游纪念品等消费品，但同迪斯尼相比，其文化认可度以及零售商品的销售情况远远不能比肩。

　　“其实从全国来看，类似10亿-20亿元投资规模的欢乐谷，在全国打造8个左右的连锁项目才是合理的。而在欢乐谷基于旅游地产模式得以全国连锁的同时，第三方面的主题酒店连锁也应运而生。”华侨城集团公司董事长兼总裁任克雷表示，在今后数年内，完成中国“旅游地产”模式的主题公园全面连锁布局后，华侨城总体客流量将达3000多万人次。

　　有专家认为，开发商必须将主题公园新的旅游内容通过有效的传播手段，及时传递给潜在消费者，提高主题公园的曝光率，加深其在潜在消费者心中的印象，从而达到拉动消费的效果；此外，发展商需要针对主题公园所在地的经济消费水平和客流的淡旺季波动情况，除了进行灵活定价以外最重要的是园内游乐项目的设置，如能让人流连忘返，才能提高本地市场的重游率。

　　坐在华侨城主题公园游览车内，在空中鸟瞰欢乐谷、锦绣中华、民俗村、世界之窗等华侨城麾下具有代表性的主题公园，其工作人员自豪地指着周边高耸矗立的楼房向记者介紹说：“这些住宅楼和部分商业项目都是我们华侨城的。” 简单的一句话道出了华侨城的成功关键——即旅游加地产。这也是目前打破中国主题公园门票经济，与迪斯尼衍生品模式一博高下的突破口。

　　“我们成功创造了发展主题公园的商业模式，就是结合旅游与地产，我们开发一个综合配套的小城区，用这个城区来支持主题公园的发展，当然，我们本身的主题公园经营也做了很多细节规划和营销，比如设计定期或不定期节庆营销、制定长期战略等。而运用开发周边地产项目盈利的模式，我们现在4-5年就可以同时建设几个主题公园，而过去则是4年左右才只能建设一个主题公园。”任克雷透露。

　　运用旅游地产模式之后，可同时建造数个项目的华侨城自然过渡到了主题公园连锁发展阶段。据任克雷介绍，目前，连锁主要体现在几个方面，一是城区连锁和旅游城的连锁，比如华侨城在北京、上海和成都都做旅游城概念，而深圳的东部华侨城和集团本部也是一个连锁。第二方面则是主题公园连锁。