苏宁电器打造厂商共赢合作关系
世界第三大咨询公司麦肯锡对中国市场的厂商发展关系做过如下总结：“上世纪80年代是厂家主导时期，90年代是厂商博弈阶段，21世纪厂商开始进入均衡态势”。
成立20年，最早进入家电(空调)零售市场的苏宁电器，虽然耳濡目染了厂家主导的遗风，发展于厂商博弈最为复杂的时期，但其始终明白一个道理，在家电圈打拼单凭一个企业的力量单打独斗是不可能的，唯有相互合作，共同进退。
合作共赢小试牛刀
1990年，苏宁从做空调专营开始提出了“服务为先，真诚为本”的服务理念，在商业采销方面，探索厂商合作的新模式。1991年起，苏宁先后与春兰、华宝两大主要品牌建立在淡季向供应商打款这一逆向操作方式，在旺季得到了供应商更大的支持，确保旺季价格优惠和货源稳定，把规模采购节省下来的成本普惠给广大消费者。
90年代中后期，中国家电市场供大于求，众多空调供应商兴起了一场渠道模式的变革，提出了“掌控终端，实现渠道扁平化”的理念。苏宁坚持大规模建设零售渠道，快速建立零售终端体系，全面强化其终端市场地位。
1996年3月，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁家电公司成立，由此开始发展直销业务，先后建立了50多家直营连锁分店，分销网络遍及24个省市，形成1500多家紧密型经销商网络、数千家常年合作客户。到1998年，经过了3年的市场调整，苏宁电器零售网络完全成熟了，实现了由“批发模式”向“自营零售体系”战略性转折，避免了可能出现的市场经营风险：一大批过去的批发大户出现业务下滑或倒闭，而苏宁却实现了28亿元的销售业绩，第6次蝉联中国最大空调经销商桂冠。“苏宁”商标成为江苏唯一的服务类著名商标。这是苏宁发展史上一次重大的战略转折点。
1999年，苏宁成立十周年之际，进入二次创业阶段，确立了从空调专营转向综合电器连锁经营，在产业链上大范围协作，整合产业链，工商资本有效“嫁接”，与供应商联手打造新的电器流通渠道模式，将供应链上下游整合，建立中国家电强大的纵横联合优势，为后来家电连锁经营创造条件。
2002年春，苏宁引入了电脑、通讯产品，首创“3C模式”。家电、电脑、通讯成为苏宁品类经营的主导方向。
牵手探讨供应链整合
苏宁电器董事长张近东曾多次在公开场合表示，零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业。做大规模、压低成本是行业最核心的竞争力，这个成本首先是物流成本、管理成本。而物流成本和管理成本，很大一部分体现在供应链公平、合理的整合上。
2007年9月12日，第一届中国PC产业高峰论坛在南京举行，云集产业链几乎所有主流品牌高层和主管政府部门领导，开当时行业之先河。这次论坛是2007年PC行业规模最大、规格最高、影响最广、意义最深的行业聚会。论坛达成共识，新时期的厂商关系，制造商与大连锁、大的零售终端要严格遵循专业分工、协同商务、整合共赢、深远合作的原则，方可在市场中取胜。同时，制造商与零售商要在资本、技术、平台、资源、物流、信息等物理平台上进行有效对接，使厂商之间有效开展协同商务，共同面对市场与竞争，实现整合共赢。
三年后，苏宁再次举办的PC行业发展高峰论坛，与供应商就需求分化、应用驱动、产品跨界、渠道整合等一系列行业发展趋势成为产业共识。
2010年6月1日，苏宁发起的以“低碳改变生活，惠民幸福中国”为主题的“2010中国节能空调产业发展高峰论坛”，来自国家发改委、中国标准化研究院、能效标识管理中心、中国消费者协会相关领导以及数十个空调品牌老总和营销、技术高层管理人员，论坛的主题讨论凝聚了众多的思维模式，碰撞出了智慧的火花。专家们认为，上下游企业共同探讨整个行业的长远发展，不仅预示着节能空调在中国的美好前景，也同样预示了整个家电行业将迎来一个“价值最大化”的供应链协同共赢时代。
开创厂商 合作新模式
2004年11月，苏宁、海尔在南京成立经营推进公司，一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力集群竞争模式的出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。
2006年5月25日，SSMS“三星&苏宁营销学院”(Samsung-Suning Marketing School)成立。SSMS学院的建立，是继2005年双方B2B信息系统对接后的又一战略性合作，也为国内大型企业之间进行教育资源共享、提高专业培训质量提供了新思路。业内人士认为，三星苏宁在教育培训上的合作，已延伸到企业文化层面上的合作，这使三星苏宁未来的合作更加顺畅和稳固。
2009年年初以来，三星电子全球CEO崔志成、美的董事局主席何享健、海尔高级副总裁周云杰、联想集团总裁杨元庆纷纷率团造访苏宁南京总部并进行了深度会晤，几大家电巨头围绕年度百亿销售目标，从产品引进、信息系统对接、三四级市场拓展等各个层面制定了细致规划，由此，苏宁还特意成立了百亿俱乐部以确保年度任务的圆满实现。 （ 牛颖惠/文 ）
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