20岁苏宁的调整与变革 梦想超越沃尔玛
“数据只是结果的一个方面，我们更看重背后的能力。”扛着中国最大商业零售企业的大旗，苏宁电器集团董事长张近东2010年9月12日在其南京总部接受《英才》独家专访时，对于记者抛出的一组财务数据如此说道。
不可否认，现在是苏宁电器发展20年来，各种数据最抢眼的时刻。
8月29日全国工商联发布了“2010中国民企500强”，苏宁电器集团以营业收入1170亿位居第二，并跃居中国连锁百强榜首。
第二天上市公司苏宁电器发布中期财报，上半年总营收360.5亿元，同比增长32%，净利19.7亿元，同比增长56%。不难发现，苏宁电器营收超越同期国美电器110亿，净利等于同期国美电器的2.05倍。
两年前，张近东曾对外宣称，“三年内领跑行业”。事实上他已提前一年实现了这个目标，从去年起，苏宁电器已稳坐行业老大的位置。
外界总是把苏宁电器与国美电器绑定在一起比来比去，然而真正熟悉和了解这两家企业的业内人士则认为表象之下的两家企业并不神似，内涵和价值观完全不同，抱负和愿景也有差异。
在苏宁内部，超越沃尔玛是他们最大的梦想。
全球拥有8500家连锁店，210万雇员的沃尔玛，2009年销售收入达到了4000多亿美元，且还在以每年4%左右的速度变大。张近东打算挑战它并计划超越它，这可能吗？
从南京一家200平方米的空调专卖店起家的苏宁，用20年塑身为在海内外300多个城市拥有近1200家连锁店的中国巨无霸，在完成了几千倍的膨胀后，张近东决心要有更大的作为。
当然，差距显而易见。但张近东并不认为数据上差距有想象中那么可怕，因为庞大的中国市场足以培育出能够超越沃尔玛的企业，并且时间不需要太长。“如果简单换算，沃尔玛可能要领先我们20年、30年，我觉得超越它不是不可想象的。”张近东坚信，未来的市场上有很多机会。
新机会看起来很多，譬如竞争对手的转变——黄光裕家族8月18日给国美员工的公开信中再次以“苏宁过去规模只有国美电器的60%，现在却在全面超越”为由，证明陈晓为首的管理层过去一年的策略失败；譬如政策——家电“以旧换新”和“家电下乡”充分挖掘了城市和农村两个市场；再譬如城市化进程、网络普及、新技术的应用、消费观念变革……在张近东眼里，这都是无需陈述的事实。他所关注的焦 点是：如何抓住这些机会。
现在，苏宁电器正处于变革时期，外部机会的冲击、自身能力的提升，让苏宁做出层出不穷的举措：一、二级市场的细分深耕；三、四级市场的开拓与布局；依靠电子商务，复制一个苏宁；由3C、家电继续向其它消费领域渗透；大规模的投资建设物流和平台系统，作为发展的支撑；运用最新的科技手段改变传统零售商的成长模式；进行更多的海外市场实践和并购，为国际化积累能量，如此种种。
弱冠之年的苏宁会如何加速成熟？这个浓缩了中国商业零售行业市场化发展的民营企业会达成未来的目标吗？
要探寻张近东的成功路径，如果放到20年的跨度里，有案可查的是，当年与其同台竞技的不少风云人物所剩寥寥，商业零售企业的寿命显得格外短促。张近东对《英才》记者透露苏宁健康地活下来的秘诀是：“当同行们拼命收购时，我们很淡定。因这么多年苏宁始终坚持做自己，最大的对手就是超越自我。”
这或许与张近东的个性有关。与其他那些振臂一呼的零售业大佬们相比，47岁中文出身的张近东不缺少激情和江湖侠义，但不属于公众明星，也挨不上下手凶狠的商业枭雄。他从来只是一个做自己，一个恪守价值观的民营企业家，一个有着远大商业梦想的江南商人，一个时刻自律自省的战略稳健派。
做企业如同博弈，善弈者谋势，不善弈者谋子。2010年突然变得攻势凌厉的苏宁，换上70后的总裁打前锋、高调推出股权激励、开店提速……一些迹象表明，张近东似乎正在通过比以往更为进取的战略，来实现新的超越。
调整核心
今年8月26日，苏宁电器推出了针对中高层及业务骨干的股权激励草案，计划拟授予的股票期权涉及的标的股票总数为8469万股。“怎么共享企业的成长，是苏宁文化最核心的东西。”孙为民对《英才》记者说。
这是苏宁电器在2007年和2008年股权激励计划两度搁浅之后的重新启动，并且激励对象覆盖了248位进入公司5年以上的中高层管理人员，同时苏宁的核心管理团队也做出了一些调整。很凑巧的是，此时国美电器正陷于董事会控制权之争中，那么，应该如何解读这份股权激励草案呢？
“我今天可以告诉你，包括我们所有当事人在内，这些事件和外部因素最起码没有必然的联系，肯定没有。比如期权的问题，之前是市场的变化，但我们本身就明确了这个激励计划，前年就定好了，等今年市场稳定了，我们就施行。”张近东如是说，和员工分享企业成长的利益，这是张近东由来已久的想法。
针对这次人事调整，《英才》记者向新任总裁金明探究张近东的思想根源：“张总是这样规划的，叫企业、社会、员工利益共享。他说公司不是他自己的，一定是企业要发展，社会要得到回报，个人也要得到利益。”
2001年，张近东到日本参观松下纪念馆，让他感触最深的是，松下幸之助去世不到十年，松下家族在公司的股权占比已经降到3%以下，而松下越来越大，越来越受尊敬。这让他看到了一个企业，只有采取社会化管理的方式，将企业转化为所有员工和社会共有的资产，才能真正成长为巨型的长寿型公司。
回国后，张近东开始对公司进行股份制改造，个人股权稀释到不足一半，公司的许多高管和元老成为股份的持有者。
与股权激励草案同时公布的还有苏宁电器的人事调整，除金明的变动之外，原总裁孙为民当选副董事长，原董秘任峻当选为副总裁。
“我们的人事并没有大调整，只不过是我们今年到期换届，金明担任总裁，孙为民当选副董事长，这个需要正常披露。苏宁发展到这个阶段，需要有更大的拓展，也需要规划未来十年的战略发展。这样的安排并没有太多因素在里面，时间累积到这里，水到渠成。”
这次人事调整给“70后”的少壮派——金明、任峻带来了机会，在张近东看来，这更是给苏宁的机会，因为这一人事安排合乎规律：“商业零售这个行业的市场化实际上主要是最近十年的变化，过去的一些从商人员虽然也经历了改革开放30年的很多历练，但他们对现代服务业的认识和理解是有局限性的。”
除此之外，体力也是很重要的一个因素：“更重要的是因为这个行业太辛苦，我们始终在战斗，像我们这些老总，晚上十一二点都在开会，365天除了春节那几天休息，基本就是常态。同时，这个市场发展是动态变化着的，我们又需要不断创新。你想我们今年开400多个店，每周都有十来个店新开，20多个店重装。所以，干这个行业还需要体力，不是他们这个年龄段(70后)的还打不下来。”
这也正是张近东在十多年前提出苏宁要培养的“事业经理人”，即走出学校以后便进入苏宁电器，通过公司内部培养，从基层一步一步走向管理岗位。
苏宁电器从1994年以来便开始引进大学生，“我们每年引进人才占10%，90%的老员工可以感染、影响他们，以使苏宁企业文化不断壮大。”张近东说。
他并不看好职业经理人的作用，“美国市场相对很成熟，发展平稳，一切都是按部就班，分工明确的，强调规范化、标准化。在这一阶段上，可能职业经理人的价值是会很大的。但在目前中国的发展阶段，个人的思想或者判断等，很多约束是靠自己的。职业经理人干一天是一天，干完了和这个企业也没什么关系，所以如果过度追捧职业经理人，很可能会给企业带来很多短视或者阶段性的问题。”
“我们提出事业经理人，一方面是希望能立足于长远发展；另一方面也希望为企业付出的同时分享企业的成长，这是一种主人翁的价值观。”张近东认为，尽管苏宁还处于发展的阶段，尽管年轻的团队有很多不足之处，但他们体现出了对苏宁的主人翁意识。
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