罗蒙零库存加盟变身快时尚
在新一季产品订货会上，盛静生痛下决心，要自己帮助经销商解决库存问题，“从现在开始，我们要零库存加盟。”
这几年开招商大会的时候，罗蒙集团董事长盛静生一直在思考一个问题：“有的经销商跟了罗蒙十几年，每年赚的钱都变成了一些库存，能不能找一种办法解决这些问题。”
在新一季产品订货会上，盛静生痛下决心，要自己帮助经销商解决库存问题，“从现在开始，我们要零库存加盟。”
零库存的可行性
近日，盛静生力邀锌赛国际时尚管理机构进驻罗蒙，为罗蒙组建货控团队，让“零库存”成为可能。锌赛国际时尚管理机构副总裁王詠开始为罗蒙的“零库存”梦想搭设框架。罗蒙的零库存加盟基本原理在于，总部通过强大的物流、货控体系，在各个区域之间调配货物，降低经销商库存，经销商库存产品可以原价返回给罗蒙，经调配后，最终的剩余产品，罗蒙通过折扣店、奥特莱斯等形式，进行统一销售。
在盛静生宣布“零库存加盟”计划的第一时间，罗蒙的招商部门就开始接到各种各样的咨询电话，“电话被打爆了。”工作人员难以抽身，无暇顾及其他工作，在王詠的组织下，罗蒙第一次组建了自己的呼叫中心，“我们对呼叫中心的工作人员进行了培训，主要向他们培训如何应答加盟的各项问题。”这个呼叫中心一经组建，便具有了10人的规模。
未来这一呼叫中心，也将承担着加盟和售后咨询的各项工作。
为此，罗蒙重点加强了企业信息化建设，一方面强化终端门店管理，用信息化的手段连接总部和全部终端门店，便于得知库存。另一方面，着手布置物联网，即在每一件衣服上都装有芯片，这样每一个产品都可以随时监控其所在地，便于调拨。
在浙江奉化，罗蒙新建成的28层办公大厦中，盛静生单独辟出一层，组建货控中心，不断更新经销商库存和产品需求的信息。在20个省级分公司内，还要组建分公司货控中心，这样保障货品的全国调拨可控性。
罗蒙最终想形成的体系是，每一个店面的库存信息都一目了然，并可以以最经济高效的方式实现就近调拨。同时，每一款服装在出厂的时候，就已经被设定好流转曲线图，这件衣服在不同的时间点，将出现在哪个地点都已经被规划好。
和时间空间赛跑
一切“硬件”准备就绪后，王詠开始在“软件”上下工夫。
服装甚至是时装行业，都对季节需求和设计风格十分敏感，“在产品上架之前，大家都只是预估，哪个产品卖相好，而实际上，卖得好不好可能是另外一回事。”王 这样评价服装行业，“为了尽量减少库存，罗蒙甚至要把生产线也与货控中心进行挂钩。”
王詠设计了一套产品生产和销售模型，一个款式的产品，在订货大会上被经销商看好后，从订单到运输最终走向销售柜台，被严格限定在25天。这样，罗蒙的几家工厂，不用进行过多的生产导致库存。
而服装的季节性特征则被敏感的调配和物流体系所利用。
在辽宁，每年9月，天气便转凉，东北的经销商成为第一批预定罗蒙秋款产品的用户，这些产品从浙江奉化被运往辽宁。在以往的情况下，辽宁经销商会在9月至11月销售秋季产品，而一旦过了季节，这些服装就只能“压箱底”，成为库存，等到第二年打折销售，如果销售情况不好，这些过季服装很有可能变成永远的库存。
然而，现在这些“库存”则被盘活。辽宁分公司通过自己或者签约的配送车将东北的库存发往广东。
在广东，秋季产品的销售季节正是11月初，销售正当季。
此外，对于时尚性和设计感选择，中国的南北方也存在巨大的差异，“南方更时尚，北方更朴实，”通过调配系统，更符合南方或者北方风格的产品可以被选择性装箱，王詠说，“由于经销商可以100%退货，罗蒙对产品有了更多调配的权力，这样可以把南北方的销售一体化，随时了解各地所需，并进行调货。”
把东北的产品运往广东，实际上是实现了产品的第二次销售。为了保证这种密集的调运，王詠调整了罗蒙物流的形式。
“从工厂运往奉化总部的产品，通过汽运的形式就可以解决，因为工厂距离总部非常近。”
从总部到各地的分公司，“我们与航空公司合作，实现空运。”
最关键的环节是，从分公司到各地的经销商，“有的地区，我们有自己的配送车，而更多的是与当地的物流企业合作。”
但是，由于环节众多，为了实现25天从订单到柜台的计划，罗蒙开始更新自己的物流体系，“我们正在寻找新的、具有全国规模的物流伙伴，把更多的环节交给更有能力的企业。”王詠表示。
变身快时尚
罗蒙是中国第一代服装品牌，有25年的历史。相对于其他行业，服装行业门槛低，利润低，库存大，一直是难以解决的问题。
罗蒙在供应链革新之前，每年有近10%的产品最终“沦落”为库存，其价值近亿元。
而供应链的革命与罗蒙的转型也存在着必然关联。
“为了适应现在产业的发展，罗蒙计划将原有产品加入更多时尚元素，从原来的正统西装向时尚商务装转型，这就要求企业推陈出新的速度更快，更及时，因为在休闲装领域，市场的变化更快。”王詠表示。
按照转型规划，罗蒙重新组建了自己的设计团队，这些设计团队成员很多都是知名的艺术家。
设计团队每周将带给罗蒙25款新设计的产品，这要求罗蒙有强大的销售控制能力，也同时要求罗蒙发展出数量庞大的销售店面和经销商队伍。
因此罗蒙的供应链变革一方面是生产供应的需求，另一方面是招揽经销商，扩大渠道的需求。
走在快速时尚的道路上，罗蒙必须“伤筋动骨”。
按照罗蒙的计划，在未来的5年间，罗蒙终端店铺数量将由现在的1500多家增长到4000家以上，除了数量的增长，罗蒙对市场的划分也更为细致和理性。
不同于其他品牌热衷于开大店、旗舰店的思路，罗蒙将品牌销售网络进行了化整为零式的分割，从几十平方米的mini店、社区/高校店，到几百平方米的旗舰店，根据店面位置、属性的不同，公司将提供套餐式解决方案，包括从店面设计、货物配送、到经营规划等各个方面，加盟商根据自己的情况，可以像选择套餐一样找到最适合的合作方式。
而一旦选定套餐，公司就会相应提供一整套标准化的运作模式，包括开店流程、店面形象、产品陈列、店务管理、主题推广、广告发布等方面，都有一套切实可行的标准予以配合。
盛静生认为，中国的市场环境非常复杂，国际时尚品牌在国内一级市场高歌猛进的同时，也面临着渠道下沉困难的问题。例如在国内的丽江，就只适合开一些小型的mini店和特色店，这是国际品牌无法涉足的，而像罗蒙这样的品牌则完全具备这种灵活性。
