席文官：

　　非常高兴今天能在中国社区商业工作委员会成立大会上受董利先生的委托跟大家做一个交流，接下来我用15分钟的时间，董利先生给的定时、定命题，围绕我们开发运营的无锡哥伦布广场这样一个城市综合体做一个交流，那么我的主题就是《产权销售加可持续发展的商业地产开发模式》，同时也是《小型开发商的区域型购物中心的开发运营实践》。这个项目董利先生曾经两次到我们项目里边来指导，在此我表示我的感谢。我接下来要讲的有几个关健词，第一个关健词叫小型开发商，为什么要讲小型开发商呢？因为商业地产是一个资金密集型的一个领域，很多人都是必须要有很大的经济实力才能开发，实际上我觉得也未必，我们的实践也证明不以经济实力论英雄，小型开发商有那么两三个亿他也可以做商业地产。第二个是区域型购物中心，那么他实际上是社区型商业的一种，我觉得他是未来零售商业的一个发展主要的方向。第三个关健词就是我们开发运营的实践，在这个实践中实际上是有成功、有失败，有欢笑也有泪水，当然就是其中的这个不成功的地方更值得大家借鉴了。

　　第三个叫做产权销售，实际上这是一个非常重要的关健词，我们很多的购物中心也好，专家也好，都提出一平方米不能销售的这种理论，这个在某种程度上它是正确的，但是一旦在我们小型开发商的身上，它就是不成立了，实际上这是小型开发商绕不过去的一个槛。这个事儿我想起刚才主持人问的对话里边的一个问题，就是说社区商业到底像一个什么动物？我个人觉得它就是一群母鸡，现在是一群母鸡，未来还是一群母鸡，只不过是现在它可能是肉鸡，大家是吃肉的，养了就杀了吃肉，未来它是蛋鸡，未来是把这个鸡养了是来下蛋的，这个我觉得可能是另外的一种解释。那么比如说现在产权销售它就等于是肉鸡的阶段，未来我持有、我收租，我把它做好它就变成一个蛋鸡的阶段了。最后一关叫可持续发展，这是开发商天然的责任和使命，就算我们卖了，那我们也要确保它繁荣。

　　其实这里面就有一个悖论，如何在实现产权销售的前提之下，又能够确保它可持续繁荣？这是一个悖论，也是非常难做的一道命题，事实上我们哥伦布广场在无锡这样的一个实践，基本上就解决了这样的一个问题，我后面继续来说。

　　那么我觉得要解决这样的一个命题，实际上我们就要有一套好的开发运营的策略，我把它简单地总结就是叫做六好模式，其实大家都在做这个事情，那么哪六方面呢？选好址、定好位、画好图、招好商、卖好铺、旺好场，我觉得这就是六方面，只要做到了这六方面它就可以解决产权销售和持续繁荣的这样一堆矛盾的问题。

　　先简要地介绍哥伦布广场，大家可以看到这个图，我们总共100亩地，不大不小，总建筑面积大概21万平米，分两期开发，一期60亩12.8万平方米，其中商业6.8万平方米，已经在去年11月28日已经开业了，二期40亩，建筑面积8万平方米，其中商业3.6万平方米，是今年5月8号动工，我们第一批的商业将在8月份进入市场销售。

　　那么我们的位置是在无锡市的城市腹中心，距离市中心大概有5公里的范围，不是在城市中心，是在城市腹中心，一个大型的社区里边，我们的规模刚才已经讲了100亩，建筑面积21万平米，其中商业是10.5万平方米，写字楼3.5万平方米，酒店公寓4万平方米，停车位1200个。我们周边的人口1.5公里，半径内大概是12万人，3公里半径范围内大概是28万人，人口不多不少，周边的环境它是在一个专业市场集群里边，以前是一个脏乱差的一个地方，大概有220万平米的专业市场集群，另外有200万平米的安置小区群，另外还有大概200平米的新建的住宅群，那么这是在1.5公里半径内的。

　　业态我们一期购物占了60%，包括家乐福的这个超市，餐饮25%，娱乐10%，亲子5%，这是我们的业态，主力店也有很多，我们的形态是一个街区式、开放式、体验式的休闲购物中心，建筑是主体两层，局部三层。我们一期是08年的5月份开的工，09年的10月28号开的业，12.8万平方米，应该说一年半的时间从动工到建设、销售、招商到开业，一年半的时间，这个速度还算是比较快的，二期我们今年5月8号动工，预计明年12月份将开业，在销售方面的话我们一期商业6.8万平方米，我们销售的面积是2.2万平方米，大概占30%，所以说我讲的产权销售是不完全的销售，销售一部分。

　　那么大家看到这些图片是我们去年10月28号这个项目开业的时候的一个情况，当时我们据不完全统计，现场的人流，全天候的人流大概10万人次，家乐福这边有一个统计数据很精确的统计数据，当天进入家乐福里边的人数是3.8万人，买单的人数是2.9万人，客单价是90多块钱一个客单价，当天的营业额家乐福是250万，那么他创下了在江苏地区最近两年新开业的这个店，当天营业额的历史记录。

　　那么开业之后大概半年吧，我们开业的时候的招商率是75%，现在是99%，大概现在还有200多平方米空在那边，开业日的人流刚才我已经说过了，目前的频效最高是10块钱一天一平米，最低就是我们一个健身，本色健身是1块钱，平均首层我们现在开业半年已经做到4.5元，二层大概已经做到2元钱一平米，应该说这个平效我们觉得还满意。另外售价我们返租5年35%之后，最高售价是5.8万，一层的平均售价是2.4万，二层的平均是1.2万，现在半年之后的二手铺最高是10万块钱一平方米，一层的平均售价是4万期钱一平方米，大概半年多的时间，升值大概50%左右这样的一个，50%多的这样的一个，所以应该来说不管是从我们租赁的招商率，开业率还是我们的租赁的平效还是从我们销售价值的增长来讲，应该说都还不错，我觉得我们哥伦布广场基本上是遵循了刚才我说的这样一个六好的模式，那么这六好到底怎么做？因为只有这么十几分钟的时间没有办法讲得很清楚，我用最简便、最简要的方式来说一说。

　　第一个就是选好制，选址当然有很多因素，我觉得其中最重要的一个因素是一个等式，我们叫做居住格局加商务格局等于商业格局，也就意味着商业格局的成立是因为居住格局的改变加上商务办公格局的改变而产生的，如果没有居住格局的改变和商务格局改变的支撑，就不会有商业格局变化的支撑，我觉得这是一个很重要的等式。

　　在具体的量化的基础上，我们认为在1.5公里范围内，居住人口应该不少于10万，办公人口不少于2万，并且没有成熟的竞争对手，这三个数据是最核心的，如果这三个数据能做到，我觉得这种地方就可以做区域型的购物中心，那么它就是一个相对来说比较好的一个选址。

　　那么这是我们哥伦布广场的选址，刚才其实我已经说了，我们1.5公里半径内，我们有220万平方米的专业市场，它其实专业市场里面的人群其实也是办公人群，如果没有办公人群，这个地方要做区域型的购物中心非常危险，因为白天没有人消费，这是非常重要的一点。

　　然后我们有安置小区，安置小区200万平方米，它的购买力不是很强，新建的200多万平方米的新兴的高档住宅，它是对我们消费力的一种补充，这是选址的事情。

　　第二个叫定好位，我们讲有三个要素，这里面也有一个共识，我们讲消费人群加上竞争格局就等于商业定位，也就是商业定位是两条腿，一个是要有消费人群，第二个是瞄准了竞争对手，这两个是你做商业定位的时候，必须充分完全去考虑的这个因素。不考虑竞争对手或者不考虑消费人群，你的商业定位都是不准确的，那么对于我们这种区域型的以大社区为目标的这种区域型的购物中心，我觉得它的商业定位里面有三点比较重要，第一个是以社区消费为主导，然后是以商务消费为补充，这两种消费都要去抓。都要去消费。

　　第二个是以大卖场聚人气，以餐饮娱乐保旺场，那么大卖场是吸聚人气的一个核心，那么餐饮娱乐是确保你这个区域型购物中心快速兴旺的一个保障，所以有句话叫做购物中心是吃旺的，这是一个非常经典的一句话第三个是由周边的住宅价格决定你的招商的商品档次，其实这个就很简单，到底我里面招商的档次怎么样？其他的你就论证是重要的，但是最重要的一点就是你周边的住宅卖多少钱，在北京如果你卖3万块钱的住宅的价格和卖1.5万元的住宅价格，它的消费人群的档次肯定是不一样的，所以它引进的商品的档次肯定也是不一样的，所以这个就是很直接的一点。

　　第二个就是由竞争对手决定你的品牌组合，那么你的竞争对手引进的品牌，你最好跟它打差异化，肯定会有同质化的，但是最好要打差异化，所以由住宅决定商品档次，由竞争对手决定你的品牌组合，这是定位里面的三个要素。

　　那么我们的定位刚才已经讲了，这个我就不讲了，我们的业态里边家乐福、小肥羊等等一些著名的商业品牌都进来了。

　　第三个开发策略我们叫画好图，什么叫画好图，那么这个意思就是先招商再建设，今天我们可能也有一些商家在这里面，主力商家、主力店必须是在牵好意向之后，他来参加参与我们的建筑规划设计，这一点非常重要，如果不做到这一点，后患无穷，那么你后面去要修改图纸，你后面要修改建筑，乃至你要降低你的招商条件，那么我们一期是主力店家乐福，我们是在动工之前已经跟他签了协议，保证金打过来了，那么我们二期一个主力影城，也是在我们开工之前就已经签约，把保证金打过来的，因为这些商家都需要量身定制，所以这是第一点非常重要。第二点是餐饮娱乐店的平面图，交通动线、水电、消防设计，当然这些店不一定能够在你建设之前就能够签约，但是你必须是在你的动工之前，在你图纸定下来之前广泛地去跟你的目标商家进行沟通、进行探讨，尤其是比如说消防这一块，你消防这一块讨论你最终通不过，那你根本就招不到商家的，消防现在越来越严了。

　　第三个主力店、次主力店与专卖店的位置，务必事先确定，这一点也是非常重要，因为主力店、次主力店它既是我们吸引商家的一个很重要的保障，同时也是吸引人流进行动线规划的时候一个非常重要的一个布局的东西，所以这个是必须事先确定，当然了做建筑规划设计，做商业动线设计还有很多的内容，但是我觉得这三点是其中最重要的三点。

　　第四个是从招商的三要素，我觉得也用一个等式来说吧，叫合理的招商政策加上合适的品牌组合，它就会等于一个好的招商，那么招商政策你既不能高也不能低，低了你吃亏了，高了你招不进商家，所以你的招商政策必须要合理。另外一个品牌组合也是必须要合理的，不能高也不能低，要恰好符合你的目标消费群和你的竞争对社的情况。所以呢这里边也是有三点我特别强调的，第一个是先主后次再专，先主力店再次主力店，再专卖店，这个顺序基本上是招商里边应该来说必须遵循的这样的一个规律。因为主力店它的平效最低，专卖店平效是最高，但是专卖店决策是最难的，主力店相对来说决策比较容易，他是看你的次主力店和主力店是否进来了，进来了就进来了，他不在乎租金的高低是吧？那么所以先主后次再专。第二个是本地品牌与外地品牌齐头并进，那么这一点为什么是招商里面非常重要的一点，没有本地品牌，那么你招商难度很大，你大量地靠本地品牌，比如说70%要靠本地品牌，但是如果没有外地品牌，你的商业同质化竞争非常厉害，你就形成不了你的差异化，形成不了你的亮点，也就在未来的经营过程当中，你跟别人没什么区别对吧？你的吸客能力就会变差，所以本地品牌与外地品牌要齐头并进。

　　第三个纯租金与联营扣点两手并进，任何一个区域型的购物中心，因为它是新兴的，那么也就是意味着它是不成熟的，也就意味着你作为开发商，你的商业运营商，你就做不到你店大欺客，所以呢这里边你就做不到100%的纯租金，这个基本上是各个区域型的购物中心，100%都是这样的。所以纯租金与联营扣点要两手并举，很多做商业的他讨厌联营扣点，认为这样未来很难控制，但是如果不这么做，你真正有很多品牌商家你是招不进来的。但是做联营扣点有一点要跟大家讲，就是你不要跟个体户小老板去联营扣点，因为这些人是他老板自己去经营，他天天给你飞单，是吧？你控制不了，你去罚他也没办法罚，你一定要跟品牌商以公司化经营的这种商家去做联营，因为他老板不参与经营，他都是给职业经理人去经营的，他也怕职业经理人报假帐，所以他跟你的局势是一样的，所以说也有办法，这是招商的三要素。

　　第五个叫卖好铺，卖好铺是作为我们小型的商业地产开发商非常重要的一件事情，你投资一个6个亿的商业，你的自有资金可能是2个亿，剩下4个亿怎么办？必须要靠销售。卖好铺里面最重要的要处理的就是产权与经营权平衡的技巧，这一点大家都认为非常难，但是实际上实践过程中也有解决办法。那么我觉得这里边有四点，第一点就是商铺可以卖，但是卖了产权必须掌控经营权，就像我们无锡哥伦布广场，我们第一个合同期我们掌控了15年的经营权，所有的买铺的人必须买的时候跟我签15年的委托经营管理权限，不签我不卖给你，实际上这对他，你帮我经营15年，他觉得也挺高兴的，他也挺放心。

　　第二个就是长租约商铺必须带租约销售，比如说餐饮，最少是5年的租约，没有人跟你签5年以下的租约的餐饮，好的品牌要8年、10年，那这种怎么办？你不可能返租这么长时间吧？那么你这种长租约的商铺，必须是带租约销售的，这是一个很重要的原则。

　　第三点虚拟产权商铺千万不能卖，也就是说一个大盒子里边的一个商业，你把它招了一个大商家，然后分割成一小块一小块卖出去，这是绝对不能卖的，卖了是100%出事的，因为一个大商家租下来，他未来不可能跟100个、200个小的业主去谈租金，这是绝对不可能的，这是卖的里面的第三点。

　　第四点是全卖光是不现实的，也是不负责任的，当然也是不必要的，我们说我们卖了30%的商铺，已经回笼了好几个亿的租金，剩下的这些商铺我放在手上把它好好租好，然后把它经营好，然后拿到银行去抵押，我开业半年后商铺拿去做抵押，轻轻松松一个多亿就可以贷过来，而且它的经营行贷款，十年期的贷款它是一个很好融资平台对吧？所以卖铺里面我觉得有这四点，也是特别重要的。第六点就是旺好场，当然旺好场这个是特别难，一般的开发商可能也第一没有这个经验，可能也没有这种利益驱动去做，但是它实际上是不必须要做的。所以第一点呢商铺卖了别忘了留下经营推广费用。经营推广费用很重要，所谓经营，经营就要花钱，在人身上要花钱，在推广上要花钱，在活动身上要花钱。我们现在每年的预算大概400万，就是说我们钱收回来还预留了每年400万，前面大概有个4、5年的时间放在这边要去做经营推广。

　　第二个就是租金是租金，管理费是管理费，这两者也千万不要混为一谈。那么管理费使是等你返租，租期结束之后，他未来用在经营推广上的一个资金的一个保障，比如说一平方米一个月20几块钱、30几块钱，那么这样的一个管理费是非常非常必要的，除了支付你的管理人员的工资、奖金之外，你还有钱拿出来搞推广。另外呢以活动拉人气，以活动养活动。那么我们经营的过程中，我们叫周周有活动，月月有促销，就通过活动来拉动人气，来培育一个区域型的商业。但是活动过程中，你不要只花钱，活动也可以挣钱，有很多赞助商可以来付钱给你，所以说这叫以活动拉人气，以活动养活动，这是做旺一个商业的几个关键的要素。

　　那么我们哥伦布广场为什么半年我们应该说取得了比较好的这样的一个经营的绩效，这的确跟我们在经营管理里面花了很多的功夫有关，我们做各种各样的活动的一些图片。好了那么因为时间有限，我只能讲这么多，就是说再次回顾一下我们讲的六好模式，选好址、定好位、画好图、招好商、卖好铺、旺好场，我觉得这是我们做商业地产的一个基本上要做成功的话，他必须应该去遵循的一个模式。

　　非常高兴有这个机会能把我这样的一些经验来跟大家分享，那么以后有机会大家一起来探讨，共同为我们中国的社区商业和区域型的商业它的发展兴旺努力，再一次感谢社区商业工作委员会，祝社区商业工作委员会成立之后红红火火，祝各位同行旺上加旺，谢谢。